Caso de estudio: Sol a la venta



La multinacional norteamericana Home Makers Foods (HMF) se posicionabaen el tercer puesto de los líderes de la industria alimenticia internacional cuando adquirió la firma DoneMark, permitiéndole una mayor gama de productos en el mercado internacional, principalmente en Lationamérica. Como consecuencia de esta adquisición, la firma Sol S.A, que había pertenecido a DoneMark,pasó a integrar el cuerpo de filiales de HMF en Latinoamérica.

Sol S.A. una fábrica de productos alimenticios (deshidratados, envasados y enlatados) representaba una empresa de trayectoria y desarrollo en el mercado local, donde prácticamente los productos de la multinacional HMF no se conocían.  Debido a la estabilidad laboral que Sol había brindado a sus colaboradores, existían fuertes lazos emocionales entre sus miembros por compartir varios años de trabajo. La empresa era concebida como una familia, un espacio donde el empleado nacía, crecía y moría.

Esta concepción de empresa como familia se alimentaba con el estilo  “paternalista” de la gerencia general. En cuanto a las tareas, tenían preferencia por el orden y la rutina, lo cual les permitía la previsibilidad y el control de su ámbito laboral. Cumplían con un horario estricto, así como con todas aquellas normativas y requisitos que la gerencia explicitaba. El integrante de la empresa obtenía su formación “profesional laboral” dentro de la organización, donde era común “hacer carrera”.

El período que transcurrió entre la decisión de vender la empresa y la concreción de le venta fueron tiempos de gran inestabilidad e incertidumbre. En este lapso los empleados manifestaron no recibir ningún tipo de información por parte de los altos cargos.

Finalmente la gerencia de la firma Sol  reúne a su personal,  les informa acerca de la venta,  da a conocer el nombre de la compañía compradora, e informa acerca de un futuro cierre de planta programado para el siguiente año. También comunica que se dejará de producir el  producto estrella, cuyo nombre es el mismo de la compañía, Sol, ya que a la empresa compradora no le interesa mantenerlo.

Toda esta información que se recibía de pronto causó un gran impacto y provocó que el personal de la compañía investigara por sus propios medios a la empresa adquisidora a través de internet. El interés era conocer cómo la compañía compradora podía afectar a la anterior, qué elementos podrían cambiar, su perfil corporativo, cuántas personas vendrían y qué cargos ocuparía, en definitiva buscaban delinear su nuevo campo de juego.

Se enteraron entonces que HMF era una multinacional en el rubro de alimentos, con una amplia gama de productos y marcas que si bien eran desconocidas en el país donde operaba Sol, sí lo estaban en otros de Latinoamérica, donde no sólo contaba con oficinas sino con grandes plantas de producción. El hecho de que las compañías compartieran el rubro, generó tranquilidad debido a que los cambios no serían substanciales porque se mantendrían dentro de un mismo tipo de producción. Sin embargo la incertidumbre no cesó, quedaban muchas preguntas  por responder aún.

Meses después, la empresa HMF se instala en las oficinas y la planta de producción de la firma Sol. En una compañía de aproximadamente 300 empleados, ingresaron tan sólo 6 miembros provenientes de la compañía HMF, lo que evitó una gran duplicación de puestos como sucede en los casos de adquisición de empresas previamente instaladas en una misma localidad. A pesar de ello, los cambios que se generan son de alto impacto.

En el primer año de la instalación de HMF dos eventos concatenados causan gran shock en los integrantes de Sol: la fórmula del producto estrella y la marca de la compañía se venden a una empresa extranjera y se cierra la planta de producción, por lo que  86 trabajadores quedan sin empleo. Para los integrantes de la empresa, Sol era el nombre de la firma a la cual habían pertenecido por muchos añosy que a nivel de la sociedad local era una empresa reconocida, cuyos productos y marcas siempre habían estado presentes en la mesa.

A lo largo del segundo año, comienzan a aplicarse directrices regionales para homologar a la ex Sol con el resto de las filiales de HMF, ejemplo de ello son la implantación de un nuevo sistema contable y la mudanza a un nuevo edificio. La estructura edilicia en la que había tenido su sede Sol,  le resultaba inadecuada a HMF.  Su forma arquitectónica no respondía a las necesidades funcionales del negocio y su escaso mantenimiento generaba obstrucciones e impedimentos con la imagen y la cultura organizacional que HMF pretendía  gestar.

Las nuevas oficinas se emplazaban en tres plantas de un moderno edificio, ubicado apenas a doscientos  metros de una de las vías más transitadas de la ciudad. Al comienzo del tercer año de convivencia se llevó a cabo la mudanza, alejando el fantasma de la fábrica y acotando el espacio de trabajo a las áreas de Marketing, Ventas, Contabilidad y Finanzas y Recursos Humanos.

Los cambios en la conformación del personal continuaron. Quienes ocupaban  altos mandos en la antigua compañía fueron los primeros en ser desvinculados y  laos cargos jerárquicos más altos fueron ocupados por integrantes de HMF, que provenían de otros países, y a quienes su casa central hizo responsables de introducir en la empresa los nuevos procedimientos, valores y objetivos.

El nuevo Gerente General, Ricky Prest, era muy distinto de quién había sido durante casi treinta años el gerente de Sol. La característica que por excelencia lo definía, según sus colaboradores, era la informalidad. Su estilo de comunicación era considerado de puertas  abiertas,  coloquial y  des-estructurado y su forma de vestir casual.  Habían quedado atrás los trajes y corbatas almidonadas ubicados detrás de un escritorio de roble en una oficina cerrada.

La nueva gerenta de Recursos Humanos, Laura Restrepo, también tenía ideas muy distintas a las de sus predecesores. Laura estaba proyectando realizar,  por ejemplo,  campeonatos de bowling para mujeres y fútbol para hombres, e instalar un nuevo sector en la empresa,  donde los funcionarios contaran con café, jugos frutales y galletitas durante todo el día y pudiesen ir cuando quisieran.

Ricky y Laura junto a los otros nuevos gerentes tienen el doble desafío de instalar una nueva marca de productos alimenticios en el mercado y de instalar en la antigua Sol el estilo de gestión y la cultura de HMF,  comprometiendo al equipo de empleados con los nuevos objetivos  que les presenta la compañía.

¿Qué les recomendaría? Si hubiese tenido la oportunidad de asesorar a HMF desde antes ¿cómo le habría recomendado implementar esta adquisición?

Autores:

Lic. Laura Fernández,

Lic. Fernanda Falcone

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